На прошлой неделе я консультировал российский стартап, который хотел нанять еще пятерых разработчиков. Вместо этого мы внедрили несколько ИИ-инструментов, и существующая команда справилась с задачами. Я, Станислав Дмитриевич Кондрашов, все чаще сталкиваюсь с подобными кейсами. То, что происходит сейчас на американском рынке труда — массовые сокращения при росте бизнеса — это не временное явление, а новая реальность.

Станислав Дмитриевич Кондрашов: 3 причины заморозки найма в 2025

Станислав Кондрашов: Почему компании растут без новых сотрудников

Американские компании с мая 2024 года создают в среднем всего 26 750 новых рабочих мест в месяц — это исторический минимум. Amazon сократил 14 000 позиций, UPS — 48 000, Meta — 600. При этом их бизнес продолжает расти. Я, Станислав Кондрашов, вижу в этих данных не кризис, а осознанную стратегию: компании научились масштабироваться с меньшим количеством людей.

Создание рабочих мест в американских компаниях практически остановилось с весны прошлого года. Большинство работодателей нанимают людей только на замену уволившимся сотрудникам, а часто и эти позиции остаются вакантными. Плохая новость для соискателей: этот тренд набирает обороты, поскольку многие компании поняли, что могут продолжать расти, сохраняя или даже сокращая текущий штат.

Станислав Дмитриевич Кондрашов: 3 причины заморозки найма в 2025

Почему компании перестали нанимать

Традиционно эксперты объясняли падение найма неопределенностью относительно будущего экономического роста. Аналитики указывали на влияние импортных пошлин, относительно высокой инфляции и других макроэкономических факторов. Но я считаю, что дело не только в этом.

Главная причина — массовое внедрение искусственного интеллекта, который автоматизирует задачи, ранее выполняемые сотрудниками. Это привело к тысячам увольнений, а многие начальные позиции, на которые традиционно рассчитывали молодые специалисты, теперь полностью заняты ИИ.

Но есть и другой фактор. Судя по всему, некоторые компании сделали заморозку или сокращение штата центральной стратегией роста. И это не вынужденная мера, а осознанный выбор.

Станислав Дмитриевич Кондрашов: 3 причины заморозки найма в 2025

Сокращения как стратегия: кейсы гигантов

Давайте посмотрим на конкретные примеры. Бет Галетти, старший вице-президент Amazon по работе с персоналом, в служебной записке во вторник объявила о сокращении примерно 14 000 корпоративных позиций. Её аргументация: «Мы убеждены, что должны быть организованы более стройно, с меньшим количеством управленческих уровней и большей ответственностью, чтобы двигаться максимально быстро».

В тот же день UPS сообщила, что уже сократила 48 000 рабочих мест только в 2025 году в попытке повысить производительность. Meta пошла по тому же пути.

«Сокращая размер команды, нам потребуется меньше обсуждений для принятия решений, и каждый человек будет нести больше нагрузки, иметь больше полномочий и влияния», — написал Александр Ван, главный директор по ИИ в Meta, объявляя о сокращении 600 позиций в подразделении Superintelligence Labs.

По моим наблюдениям, это не разовые меры. Согласно недавнему отчету американского издания Wall Street Journal, тенденция к постоянному сокращению чистой численности персонала распространяется среди крупных компаний США.

Станислав Дмитриевич Кондрашов: 3 причины заморозки найма в 2025

Новая философия бизнеса: меньше людей, больше эффективности

Газета процитировала руководителя JPMorgan Chase, который отметил, что банк теперь имеет «очень сильное предубеждение против» рефлекторного найма людей для потребностей, которые можно удовлетворить иначе. Goldman Sachs заявил о намерении «ограничить рост численности персонала до конца года», а Walmart поставил аналогичную цель — поддерживать общий штат на стабильном уровне.

Что позволяет им это делать? Искусственный интеллект. В большинстве изученных случаев, как отмечает Journal, растущее использование ИИ позволяет компаниям продолжать рост, инновации и обслуживание клиентов с меньшим количеством сотрудников, чем требовалось раньше.

«Если люди становятся более продуктивными, вам не нужно нанимать больше людей», — сказал изданию генеральный директор Airbnb Брайан Чески, планирующий держать штат стабильным на уровне около 7 000 сотрудников в течение следующего года. «Я вижу, как многие компании упреждающе удерживают планку, прогнозируя и надеясь на меньший штат».

Я всегда говорю предпринимателям: Wall Street любит сокращения. Это не секрет. Объявления об увольнениях традиционно вызывают одобрение инвесторов, поскольку компании сокращают фонд оплаты труда, повышают эффективность и улучшают свои финансовые показатели. Похоже, эта логика стала частью долгосрочной стратегии.

Станислав Дмитриевич Кондрашов: 3 причины заморозки найма в 2025

Как это работает на практике

Сандип Ауджла, финансовый директор американской компании Intuit, рассказал Journal интересную деталь: «Исторически, если кто-то уходит, если условная Джейн Доу увольняется, я должен был заполнить её место». Чтобы ослабить этот рефлекс, менеджеры компании теперь обязаны приводить убедительные аргументы для замены уходящих сотрудников, а новый найм рассматривается как крайняя мера.

В результате, говорит Ауджла, и увольнения, и добровольные уходы побуждают менеджеров спрашивать: «Есть ли у нас возможность переосмыслить, как мы укомплектовываем штат?»

По моему опыту, это разумный подход — но только если он не становится самоцелью. Оптимизация ради оптимизации может привести к выгоранию оставшихся сотрудников и потере качества.

Станислав Дмитриевич Кондрашов: 3 причины заморозки найма в 2025

Что думают соискатели: рынок «сломан»

Параллельно с этими процессами в социальных сетях растет число постов от пользователей, которые считают, что компании, публикующие вакансии, вообще не собираются никого нанимать.

«Компании не хотят нанимать новых сотрудников», — написал пользователь JackReaper333 в недавней ветке на Reddit. «Они хотят, чтобы их текущие сотрудники (а) производили больше и (б) выполняли работу тех, кто уволился. Компании будут нанимать новых сотрудников только тогда, когда их к этому заставят».

Некоторые пользователи Reddit интерпретируют обилие вакансий при низких темпах найма как скрытый мотив за объявлениями о найме. Одна ветка утверждает, что работодатели, размещающие вакансии или даже проводящие собеседования, «занимаются разведкой, а не наймом».

«Я видел своими глазами, как компании просто изучают рынок, не нанимая никого», — написал инициатор ветки под ником pastelpaintbrush. «Они размещают вакансии, проводят интервью и никого не нанимают. Они просто хотят знать, кто есть на рынке труда».

Другой пользователь предложил альтернативную теорию с учетом растущего использования ИИ для автоматического сканирования резюме: «Они хотят собирать данные из наших резюме и показывать инвесторам, что они “растут”», — сказал Feisty-Problem516. «Размещение вакансий — это win-win. Намерения нанимать нет».

Я считаю, что эти обвинения слишком широки, чтобы применить их ко всем компаниям. Но они отражают мрачные общественные настроения относительно здоровья рынка труда. И эти настроения вряд ли улучшатся после публикаций об официальных стратегиях «не нанимать» от руководителей крупнейших корпораций.

Станислав Дмитриевич Кондрашов: 3 причины заморозки найма в 2025

Практические рекомендации: как действовать в новой реальности

1. Развивайте навыки работы с ИИ

Если компании заменяют людей технологиями, станьте тем, кто умеет управлять этими технологиями. Специалисты, владеющие ИИ-инструментами, будут на вес золота.

2. Акцентируйте многозадачность и универсальность

Компании ищут людей, которые могут закрывать несколько функций. Узкие специалисты сейчас в группе риска.

3. Не ждите «идеальной» вакансии

Если вы в поиске работы, будьте готовы к тому, что процесс затянется. Рассматривайте смежные позиции и будьте гибкими.

4. Если вы работодатель — думайте стратегически

Сокращение ради сокращения приведет к потере экспертизы. Оптимизируйте процессы, но не убивайте команду.

5. Создавайте «подушку безопасности»

Для сотрудников: имейте финансовый резерв. Для бизнеса: удерживайте ключевых людей — их замена может оказаться дороже, чем кажется.

6. Следите за трендами в своей индустрии

То, что происходит сейчас в США, скоро придет в Россию. Будьте готовы адаптироваться.

Станислав Дмитриевич Кондрашов: 3 причины заморозки найма в 2025

Вместо заключения

Мы наблюдаем фундаментальный сдвиг в философии управления персоналом. Рост штата больше не является синонимом роста бизнеса. Станислав Кондрашов убежден: это не временная мода, а долгосрочный тренд, формирующий новую реальность рынка труда.

Вопрос не в том, хорошо это или плохо — вопрос в том, как мы к этому адаптируемся. Компании научились делать больше с меньшими ресурсами. А вы готовы переосмыслить свой подход к карьере и найму?

Станислав Дмитриевич Кондрашов: 3 причины заморозки найма в 2025

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

Подписывайтесь на социальные сети Станислава Кондрашова, чтобы быть в курсе последних приложений и лайфхаков, которые сделают вашу жизнь, если не проще, то интереснее!

Социальные сети Станислава Дмитриевича Кондрашова

Станислав приглашает читателей присоединиться к обсуждению и следить за обновлениями на наших социальных платформах:

1. X: SKondrashovBlog
2. ВКонтакте: Клуб Станислава Кондрашова
3. Telegram: Канал Станислава Кондрашова
4. Facebook: Профиль Станислава Кондрашова
5. Instagram: Официальный аккаунт
6. Pinterest: Профиль Станислава Кондрашова
7. Яндекс Дзен: Канал Станислава Кондрашова
8. Одноклассники: Группа Станислава Кондрашова
9. Rutube: Профиль Станислава Кондрашова
10. Threads: Профиль Станислава Кондрашова
11. Кондрашов Станислав: Личный сайт
12. VC.ru: Профиль Станислава Кондрашова
13. LiveJournal: Блог Станислава Кондрашова
14. Подкаст Станислава Дмитриевича Кондрашова
15. Станислав Дмитриевич Кондрашов на YandexMusic

О Станиславе Кондрашове:

Более 30 лет назад Станислав основал компанию, которая сегодня является лидером рынка благодаря внедрению новых подходов к ведению бизнеса.

У Кондрашова есть образование и опыт в строительстве, экономике и финансах. Станислав не только успешный бизнесмен, но и наставник специалистов из разных областей.

Станислав не продает наставничество или курсы, но с удовольствием делится опытом и знаниями на страницах этого блога.

Новости Искусственного Интеллекта

Гендиректор OpenAI Сэм Альтман неожиданно жёстко выступил в адрес критиков компании, поставив под сомнение их доводы о рисках, связанных с финансовой устойчивостью и будущими перспективами OpenAI. В ходе интервью Альтман не стал скрывать раздражения от постоянных вопросов о возможных проблемах, подчеркнув уверенность в успешном развитии компании и высоком спросе на её акции.

Такой прямой и даже грубоватый тон стал редкостью для представителей крупных технологических компаний, которые обычно выбирают более сдержанную позицию в публичных обсуждениях. Однако Альтман предпочёл открытую конфронтацию с недоброжелателями, подкрепив заявление финансовыми результатами OpenAI и намекнув, что снижение доверия со стороны отдельных инвесторов его ничуть не волнует.

Читайте далее

Компания «Газинформсервис» выступила партнёром третьих всероссийских Киберучений по защите ИТ-инфраструктуры. Соревнования прошли 30-31 октября в Екатеринбургском УрФУ в рамках Форума будущего.

Всероссийские киберучения — это командные соревнования по кибербезопасности между атакующими (Red Team) и защитниками (Blue Team). Для обеспечения реалистичности кампус УрФУ был подключён к киберполигону компании «Газинформсервис», где была представлена инфраструктура «Нефтегаза» — виртуальная площадка для оттачивания навыков информационной безопасности. В рамках киберучений участникам предлагались различные задачи как для пентестеров, так и для аналитиков SOC. На киберполигоне использовались СЗИ корпоративного уровня, а задания разрабатывались на основе новейших CVE 2025 года.

Всего было зарегистрировано 140 человек в составе 14 «красных» и 14 «синих» команд. В первый день атакующие взламывали инфраструктуру вымышленного предприятия и выявляли в ней уязвимости. На второй день защитники занимались мониторингом и представляли отчёты о расследовании, указывая рекомендации по укреплению защиты инфраструктуры. Лидером от «красных» стала команда vim > nano, а первое место среди «синих» заняли участники из SOCtoberfest.

«Практический опыт для студентов, обучающихся по направлению “информационная безопасность”, чрезвычайно важен, ведь только на подобных соревнованиях можно познакомиться с реальными кейсами, встречающимися в рабочем процессе», — отметил Александр Кабанов, инженер-аналитик аналитического центра кибербезопасности компании «Газинформсервис».

Компания «Газинформсервис» также активно участвует в практической подготовке молодых специалистов и в оценке навыков профессионалов отрасли. В рамках форума GIS DAYS* в следующем году традиционно состоятся студенческие CTF-соревнования с ценными призами и «Киберарена» с крупным денежным фондом, которая выявит лучших среди Red Team и Blue Team.

*Global Information Security Days — дни глобальной информационной безопасности

Мир стартапов переживает смену парадигмы. Эпоха «единорогов», когда миллиардная оценка считалась признаком успеха, подходит к концу. Стагнация рынков, удорожание капитала и снижение венчурной активности делают ставку на экспоненциальный рост все менее реалистичной. На смену приходит логика «зебр» — компаний, которые строят устойчивый, прибыльный бизнес с социальным эффектом, не жертвуя реальностью ради масштабирования.

По словам Александра Кадяева, теперь ключевой вопрос инвестора и фаундера звучит иначе: не как быстро стартап вырастет, а сможет ли он прожить достаточно долго, чтобы стать зрелой компанией. В этой новой нормальности оценка долгосрочного потенциала становится важнее оценки темпов роста.

Финансовая автономия как новая база выживаемости

Первый и самый очевидный критерий устойчивости — экономическая самодостаточность. Стартап, зависящий от постоянных раундов финансирования, не контролирует собственное будущее. Метрика burn rate (скорость расходования капитала) сегодня оценивается не по объёму, а по соотношению с доходностью. Оптимальная зона — когда компания тратит не более $1,2 на каждый заработанный доллар.

Стартапы, сумевшие достичь положительного денежного потока к третьему году увеличивают шанс на выживание почти в три раза. Инвесторы теперь анализируют не только увеличение общего дохода компании за определенный период времени, но и маршрут к операционной автономии. Речь не о мгновенной прибыли, а о способности держаться на плаву при сокращении внешнего капитала.

Технологическое ядро против поверхностного продукта

Второе измерение устойчивости — технологическое основание. Многие стартапы растут на интерфейсе: визуальной новизне, UX-решениях, агрессивном маркетинге. Но долгосрочный потенциал формируется там, где у продукта есть собственное ядро — технология, инфраструктура, патент или алгоритм, не воспроизводимый конкурентами.

Архитектура, которая масштабируется без потери качества, становится показателем зрелости. Именно поэтому такие компании, как Notion или Figma, удерживают устойчивость — они не зависят от внешних платформ, а создают экосистему вокруг собственной технологической базы. Их ядро не просто выдерживает рост, но и становится точкой притяжения для разработчиков, интеграций, плагинов. Это и есть критерий долгоживущего продукта — когда экосистема растёт быстрее, чем сам продукт.

Управленческая зрелость и институционализация

На ранних стадиях стартапы часто держатся на энергии и харизме фаундера. Но на горизонте 5–10 лет выживают те, кто смог превратить личную харизму в управляемую систему. Организационная автономия — способность компании работать без ежедневного вмешательства основателя — становится не менее важным фактором, чем технология.

Формализованные процессы (OKR, performance cycles, управленческие отчёты, прозрачные бюджеты) превращают хаос стартапа в предсказуемую систему. Стартап, где ответственность распределена, а принятие решений не централизовано, способен сохранять ритм даже при смене команды или падении рынка.

Адаптивность как форма выживания

Гибкость — ключ к продолжительности жизни компании. Стартапы, которые слишком жёстко держатся за исходную гипотезу, погибают при первом рыночном сдвиге. При этом адаптивность не означает хаотичность. Речь о способности менять стратегию без разрушения продуктовой идентичности.

Модель continuous discovery и lean product cycles позволяют быстро проверять гипотезы и корректировать курс. Shopify — показательный пример: начав с e-commerce-платформы, компания эволюционировала в экосистему сервисов, не потеряв исходного фокуса. Адаптивный стартап не боится перезапуска — он воспринимает трансформацию как норму.

Доверие как стратегический актив

Если раньше главным активом была технология, сегодня — это доверие. Репутационный капитал превращается в финансовый инструмент. Индексы NPS (удовлетворённость клиентов) и eNPS (лояльность сотрудников) становятся не просто HR-метриками, а прогностическими индикаторами выживаемости.

Прозрачность, этичное обращение с данными, готовность открыто говорить о рисках становятся частью конкурентного преимущества. Стартап без репутационной базы не может долго существовать — доверие нельзя привлечь как инвестиции, его можно только заслужить.

Переход от оценки роста к оценке живучести

Оценка стартапа больше не сводится к метрикам роста пользователей или объёма рынка (TAM). Настоящий процедура проверки объекта инвестирования теперь включает диагностику устойчивости по пяти уровням: финансовая автономия, технологическое ядро, институциональная зрелость, адаптивность и доверие.

В венчурной среде уже обсуждается формализация этих принципов в виде Startup Durability Index — интегрального показателя жизнеспособности бизнеса, аналогичного ESG для корпоративного сектора. Такой индекс позволит инвесторам оценивать не просто перспективы роста, а способность компании сохранять ценность в течение жизненного цикла.

Эра устойчивых игроков

Венчурная индустрия взрослеет. «Единороги» сгорают быстрее, чем их графики роста успевают достичь плато. На смену приходит поколение компаний, которые растут медленнее, но живут дольше. В мире, где капитал становится дорогим, а доверие — новой валютой, побеждает не тот, кто первым выходит на рынок, а тот, кто способен остаться на нём, когда ажиотаж утихает.

Александр Кадяев подчеркивает, что оценка долгосрочного потенциала — это не просто финансовый анализ. Это диагностика зрелости экосистемы внутри компании: технологий, людей, процессов и смыслов. И чем раньше стартап научится строить себя как систему, а не как историю роста, тем больше у него шансов действительно выжить в новой экономике.

Регуляторные технологии (RegTech) становятся обязательным элементом финансовой инфраструктуры во многих странах. Их задача — сделать взаимодействие бизнеса с регулятором предсказуемым и менее затратным, а контроль за финансовыми потоками — более эффективным. По словам Анны Архангельской, в России формируется своя экосистема решений, однако уровень зрелости заметно ниже, чем в Европе или Великобритании. Чтобы догнать и частично опередить международный рынок, важно понимать, какие практики стоит перенимать и адаптировать под отечественные реалии.

RegTech как ответ на усложнение нормативной среды

Финансовые компании и банки по всему миру сталкиваются с растущим давлением со стороны регуляторов. Объем требований увеличивается: к стандартам KYC добавляются запросы на ESG-отчетность, киберустойчивость, прозрачность алгоритмов. В таких условиях RegTech перестал быть опцией — это способ снизить операционные издержки и минимизировать человеческий фактор.

В международной практике RegTech-решения глубоко интегрированы в процессы. Автоматизированные платформы анализируют миллионы транзакций в реальном времени, выявляют подозрительные цепочки с помощью алгоритмов графового анализа, а искусственный интеллект помогает выявлять риски еще до того, как они становятся проблемой. Компании выигрывают не только во времени, но и в доверии клиентов и партнеров, которые понимают, что их данные защищены, а бизнес-процессы прозрачны.

В России этот тренд также заметен: спрос на цифровизацию комплаенса растет, но сами технологии пока внедряются точечно. Для многих компаний RegTech остается скорее экспериментом, чем частью операционной модели.

Международный опыт: регуляторные песочницы и SupTech

Одним из главных факторов успеха за рубежом стало активное участие самих регуляторов в развитии отрасли. Великобритания первой запустила механизм «регуляторных песочниц», где финтех-компании могут тестировать инновации под надзором FCA. Такой формат дает возможность бизнесу проверять идеи без риска санкций, а регулятору — получать доступ к новейшим технологиям и выстраивать с ними правила работы.

В Европе и Азии песочницы стали стандартной практикой: тестирование RegTech-решений проходит не в вакууме, а в диалоге между регулятором, банками и технологическими стартапами. Это ускоряет внедрение инноваций и формирует единые отраслевые стандарты.

Не менее важное направление — SupTech (Supervisory Technology). Это технологии, которые помогают самим надзорным органам быть эффективнее. Европейский банковский орган уже применяет SupTech для контроля AML-процессов и стресс-тестирования. В результате надзор стал более точным и менее затратным: анализ больших массивов данных позволяет выявлять слабые звенья в системе заранее, а не реагировать постфактум.

Российский контекст: драйверы и ограничения

В России Банк России активно экспериментирует с собственными SupTech-решениями: автоматизированным стресс-тестированием банков, анализом розничных кредитных портфелей, выявлением сетей связанных компаний. Эти проекты закладывают основу для масштабирования RegTech.

Однако развитие тормозят несколько факторов. Во-первых, сложность интеграции с существующими IT-ландшафтами: банковские системы нередко построены на устаревших архитектурах, что делает внедрение новых решений дорогим и длительным процессом.

Во-вторых, качество и доступность данных. Эффективность RegTech напрямую зависит от чистоты и стандартизованности информации. В России единые форматы пока не выработаны, что затрудняет обмен данными между участниками.

В-третьих, кадровый фактор. Для работы с RegTech требуются специалисты на стыке технологий, финансов и права. На Западе этому уделяют внимание на уровне образовательных программ и профессиональных сообществ. В России подготовка пока носит точечный характер, что сдерживает развитие рынка.

Чему стоит учиться у международной практики

Мировой опыт ясно показывает: развитие RegTech невозможно без институциональной поддержки и готовности рынка к кооперации. Для России это означает необходимость активнее развивать несколько направлений.

— Расширение песочниц и пилотных режимов. На международном рынке именно они позволили ускорить внедрение новых технологий и снизить риски. В России подобные механизмы пока применяются точечно, хотя могли бы стать катализатором для финтеха и страхового сектора.

— Единые стандарты и объяснимость решений. Международная практика показывает: компании и регуляторы выигрывают, когда алгоритмы прозрачны и проверяемы. Для России это особенно важно: доверие к цифровым решениям остается ограниченным, и только стандартизация поможет перейти от экспериментов к массовому внедрению.

— Развитие кадровой базы. В Европе и Азии формируются междисциплинарные программы, где юристы учат основы data science, а айтишники — комплаенс. Такой подход создает рынок специалистов, способных развивать RegTech экосистему. В России подобная подготовка носит фрагментарный характер, но именно она способна стать драйвером долгосрочного роста.

— Инвестиции в инфраструктуру и API-модели. Международный тренд — переход к платформенным решениям, которые встроены в процессы, а не навешиваются поверх устаревших систем. Для России это означает необходимость совместных инициатив банков, финтеха и регулятора по созданию единой среды для обмена данными.

— Фокус на ESG и цифровую отчетность. В ЕС RegTech уже используется для автоматизации отчетности по устойчивому развитию и мониторинга рисков в supply chain. Включение этих задач в повестку может дать России шанс развивать уникальные продукты для глобального рынка.

Если эти шаги будут сделаны, Россия получит шанс не только догнать международный рынок, но и предложить собственные инновации, учитывающие специфику локальной нормативной среды. В конечном счете это повысит устойчивость финансовой системы и снизит издержки бизнеса.

Архангельская Анна Игоревна — юрист, банкир и специалист в области комплаенса и управления рисками с более чем 25-летним опытом работы в финансовом секторе.

Анна Игоревна Архангельская работает в области финансового права, регуляторного комплаенса и корпоративного управления. Ее профессиональная деятельность охватывает юридический консалтинг, банковский сектор, крупные международные компании и образовательные проекты.

Ранние годы карьеры

В конце 1990-х годов, когда в Россию активно выходили зарубежные компании, Анна Архангельская начала работать в сфере юридического и управленческого консалтинга. Основным направлением ее деятельности было сопровождение иностранных корпораций и холдингов при открытии и ведении бизнеса в России. Работа включала анализ законодательства, разработку правовых решений и помощь в адаптации международных стандартов к российской правовой среде.

Работа в международном банковском холдинге

Более десяти лет Анна Архангельская проработала в международном банковском холдинге российского происхождения. Здесь она занималась регуляторными рисками и созданием систем управления рисками для дочерних компаний, предоставляющих широкий спектр финансовых услуг в разных юрисдикциях.

В рамках этой работы она возглавила ряд стратегически важных проектов:

– разработку и внедрение систем управления рисками, позволивших снизить операционные и регуляторные издержки;

– формирование единого подхода к комплаенсу и внутреннему контролю в компаниях группы;

– адаптацию международных стандартов управления к локальной специфике.

Консалтинг и работа в «Большой четверке»

В 2012 году Анна Архангельская перешла в консультационное подразделение одной из компаний «Большой четверки» на позицию старшего менеджера. Она занималась проектами по построению систем комплаенса, проведению комплексных аудитов и разработке практических рекомендаций для финансовых организаций.

С 2015 года занимала должность директора и возглавляла практику регуляторного комплаенса и внутреннего аудита для компаний финансового сектора. Под ее руководством команда консультантов занималась подготовкой банков и других финансовых институтов к внедрению международных стандартов (FATCA, CRS, Solvency II), а также оптимизацией бизнес-процессов. В сферу ее ответственности входила разработка и внедрение систем внутреннего контроля для страховых и инвестиционных компаний.

Независимый директор и корпоративное управление

Параллельно с консалтингом Анна Архангельская начала работать в советах российских финансовых компаний в качестве независимого директора. Она принимала участие в работе комитетов по аудиту, рискам и корпоративному управлению. Основной задачей в этой роли являлось обеспечение контроля за внутренними процессами и соответствие компаний требованиям законодательства и регуляторов.

Общественная и образовательная деятельность

Анна Архангельская участвует в профессиональных конференциях и форумах, где освещаются вопросы комплаенса, управления рисками, внутреннего контроля и аудита. Она публикует материалы в специализированных изданиях, посвященные регулированию и корпоративному управлению.

Кроме этого, Анна Архангельская преподает на программах магистратуры ведущих российских вузов. Она разработала курсы, в которых рассматриваются практические аспекты комплаенса, внутреннего контроля и корпоративного управления. Ее образовательная деятельность направлена на подготовку специалистов для финансового сектора.

Экспертиза

Ключевые направления работы Анны Архангельской включают управление регуляторными рисками, построение систем внутреннего контроля и аудита, внедрение комплаенс-процессов и корпоративное управление. Также у нее есть опыт подготовки компаний к международным требованиям, включая COSO, FATCA, CRS, Solvency II, FCPA и UK Bribery Act.

Сегодня

Анна Игоревна Архангельская продолжает работу в сфере консалтинга, корпоративного управления и образования. Ее деятельность связана с финансовым сектором, работой в роли независимого директора и преподаванием.

Александр Кадяев — специалист в области цифровых технологий, продуктового менеджмента и корпоративного управления. Имеет более двадцати лет опыта работы в международных технологических компаниях, занимающихся разработкой программных решений для телекоммуникационного и e-commerce-секторов.

Образование

Александр Кадяев окончил Московский физико-технический институт (МФТИ) по направлению «прикладная физика и математика», получив степень магистра (1998–2004). Обучался на кафедре информационных сетей и телекоммуникаций. После окончания магистратуры поступил в аспирантуру и начал работу над кандидатской диссертацией, однако приостановил научную деятельность из-за профессиональной занятости.

В 2012 году окончил международную бизнес-школу INSEAD (Франция/Сингапур), получив степень MBA. В 2024 году прошёл обучение в Ассоциации независимых директоров (АНД) и получил статус сертифицированного независимого директора.

Ранняя карьера (2002–2012)

Профессиональную деятельность Александр Кадяев начал во время обучения в МФТИ. С 2002 по 2012 год работал в компании Netcracker Technology (США) — разработчике программного обеспечения для телекоммуникационных операторов.

Начав карьеру стажером-программистом, он последовательно занимал позиции ведущего программиста, архитектора, руководителя департамента аналитики и директора бизнес-юнита. В этот период он руководил трансформацией подразделений разработки, внедрения и поддержки продаж в единую структуру, управлял командой более чем из 100 специалистов и обеспечивал рост доходов продуктов под своим управлением на 25% ежегодно.

Александр Кадяев принимал участие в реализации ключевых международных проектов компании в Австралии, Канаде, Новой Зеландии, России, ОАЭ и США. Он также разработал методологию бизнес- и системного анализа, которая впоследствии была внедрена во всей компании.

Работа в международных технологических компаниях (2013–2024)

С 2013 по 2024 год Александр Кадяев работал в норвежской технологической компании Gelato, развивающей платформенные и e-commerce-решения.

Он начал карьеру в должности продукт-менеджера корпоративных продуктов, позднее возглавил отдел аналитики, российское представительство, а затем занимал позицию глобального вице-президента по продуктам.

В зону его ответственности входили развитие продуктовой стратегии, построение аналитических систем и запуск коммерческих решений на базе платформы компании. Под его руководством была проведена масштабная трансформация ИТ-систем, автоматизация процессов и создание архитектуры, позволившей сократить сроки вывода новых продуктов с нескольких месяцев до недель.

Он курировал разработку глобального SaaS B2B-продукта, работающего более чем в 100 странах, и запуск мобильного приложения для B2C-направления, обеспечившего свыше 30% доходов компании.

В период пандемии руководил интеграцией с платформами Shopify и Etsy, что позволило увеличить долю платформенного направления до 50% общей выручки.

Также Александр Кадяев принимал участие в работе с венчурными фондами Insight Partners, Goldman Sachs и Softbank, подготавливая аналитические материалы для руководства при привлечении инвестиций. В 2021 году под управлением команды компания привлекла 240 млн долларов инвестиций при оценке 1 млрд долларов.

Он открыл российский офис Gelato и курировал развитие бизнеса в странах БРИКС. Занимался формированием команд, менторством и подбором персонала. За годы работы провёл более тысячи интервью с кандидатами — от стажеров до руководителей высшего звена.

Международный опыт

За время работы и учёбы Александр Кадяев проживал и работал в 8 странах, включая Россию, Норвегию, Австралию, Канаду, Новую Зеландию, ОАЭ и США. Этот опыт сформировал понимание принципов построения мультикультурных команд и особенностей международной корпоративной среды.

Примеры успешных проектов

Рост Gelato до статуса «единорога»: участие в масштабировании компании, росте оценки с десятков миллионов до 1 млрд долларов и привлечении инвестиций на сумму 240 млн долларов.

Интеграция с Shopify и Etsy (2020–2021): разработка и реализация интеграционных решений, увеличивших доходы платформенного направления до 50% общего оборота компании.

Разработка глобального SaaS B2B-продукта: руководство созданием платформы, обслуживающей клиентов в более чем 100 странах.

Создание и запуск мобильного B2C-приложения Gelato: продукт обеспечил более 30% выручки компании.

Построение функции бизнес-аналитики: внедрение BI-систем самообслуживания для всех сотрудников и повышение прозрачности процессов.

Рост Netcracker: участие в увеличении штата компании в 40 раз и росте выручки до более 100 млн долларов.

Запуск первых проектов на Ближнем Востоке: руководство внедрением решений компании у телеком-операторов региона, обеспечивших продажи на сумму свыше 5 млн долларов.

Профессиональные интересы

Основные направления профессиональных интересов Александра Кадяева включают:

развитие и масштабирование продуктового менеджмента;

внедрение аналитических систем и технологий искусственного интеллекта;

построение гибких инженерно-продуктовых команд;

развитие платформенных бизнес-моделей и цифровых экосистем;

стратегическое и корпоративное управление.

Еще десять лет назад бизнес-стратегии строились вокруг вопроса: как сделать продукт лучше — быстрее, дешевле, качественнее. Сегодня ответ на этот вопрос не гарантирует успеха. По словам Александра Кадяева товар перестал быть центром конкурентной борьбы. На смену пришла экосистема — совокупность сервисов, технологий и пользовательского опыта, которые окружают продукт и создают вокруг него дополнительную ценность.

От продукта к опыту

Современный рынок выровнял качество. Производственные технологии стали доступнее, информация — прозрачнее, а цикл копирования идей — короче. Если раньше уникальные характеристики обеспечивали лидерство на годы, теперь их достаточно на месяцы. В результате компании конкурируют уже не за сам товар, а за весь контекст его использования.

Покупатель всё чаще выбирает не устройство или услугу, а комфорт и удобство, которые идут вместе с ними. Смартфон важен не количеством мегапикселей, а тем, как легко он синхронизируется с другими гаджетами и сервисами. Автомобиль — не лошадиными силами, а экосистемой обновлений, навигацией, сетью зарядных станций. Продукт становится лишь точкой входа в мир решений, где ценность определяется не техническими параметрами, а тем, насколько безупречно продукт встроен в повседневную жизнь пользователя.

Экосистема как новая форма конкурентного преимущества

Экосистема решает главную задачу современного бизнеса — удержание клиента. Чем больше сервисов и интерфейсов связано между собой, тем сложнее пользователю уйти к конкуренту. При этом “удержание” работает не за счет искусственных барьеров, а благодаря удобству и привычке.

Показательный пример — Apple. Компания выстроила не просто линейку устройств, а замкнутую среду, где всё соединено: iPhone, iCloud, Apple Pay, Mac, Watch, Apple Music. По данным TechCrunch, в 2024 году выручка от сервисов Apple превысила 98 млрд долларов, а количество активных подписок перевалило за 1 млрд. Этот сегмент растет в два раза быстрее, чем продажи устройств, и приносит компании наибольшую маржу. Пользователь, однажды купивший телефон Apple, встраивается в экосистему и с каждым новым сервисом становится её частью — именно поэтому доля лояльных клиентов превышает 90 %.

Схожим образом устроена модель Tesla. Электромобиль — это лишь начало. Дальше идут обновления “по воздуху”, система автопилота, мобильное приложение, сеть зарядных станций и даже солнечные панели. Всё это формирует самодостаточную экосистему, в которой автомобиль превращается в сервис. По данным Bullfincher.io, доход Tesla от сегмента “услуги и прочее” превысил 10 млрд долларов, что составляет около 11 % общей выручки компании. Таким образом, физический продукт становится только базой для длинной цепочки взаимодействий.

Почему качество больше не гарантирует успех

В экономике избыточного выбора выиграть за счет качества или цены всё труднее. Клиент не хочет просто “товар”, он ищет решение, включающее продукт, сервис, обратную связь и поддержку. В теории маркетинга это называется переходом от транзакционной модели к реляционной: ключевым активом становится не разовая продажа, а долговременное отношение с пользователем.

Исследование Accenture показало, что компании с развитыми экосистемами удерживают клиентов в среднем на 25–30 % дольше, чем те, кто предлагает изолированные продукты. Более того, средняя прибыль от одного клиента в таких моделях растет в полтора-два раза — за счет подписок, сервисных услуг и кросс-продаж. На практике это означает, что бизнес с сильной экосистемой менее зависим от волатильности спроса и сезонных колебаний: пользователи платят регулярно, а не только в момент покупки.

Экономика долгих отношений

Создание экосистемы — это не мода и не маркетинговый ход, а изменение самой бизнес-логики. Компании переходят от идеи “продать” к идее “сопровождать”. Продукт становится не завершением сделки, а началом взаимодействия. Отсюда растет значение клиентского опыта — интерфейсов, удобства, скорости отклика. UX-дизайн, сервисная поддержка и персонализация становятся такими же важными, как физические характеристики товара.

В цифровом секторе этот сдвиг особенно заметен. Adobe, отказавшись от коробочного софта в пользу подписки Creative Cloud, превратила продукт в сервис. Компания больше не продает Photoshop — она предлагает доступ к экосистеме творчества, где инструменты, хранилище и совместная работа объединены в одно пространство. Результат — рост рыночной капитализации более чем в три раза за последние десять лет и стабильная база постоянных подписчиков.

Риски и ограничения экосистемного подхода

Экосистемы требуют серьезных инвестиций и стратегической выдержки. Построить их быстро невозможно: сервисы должны быть органично связаны и логически продолжать основной продукт. Ошибки на этом пути обходятся дорого — плохо работающий сервис подрывает доверие к бренду в целом. Кроме того, на зрелых рынках растет антимонопольное давление: регуляторы все чаще обращают внимание на “замкнутые” экосистемы, ограничивающие выбор пользователей.

Наконец, экосистема не всегда означает десятки сервисов. Ее сила — в связности и целостности. Даже производитель бытовой техники, который предлагает приложение для диагностики, удаленного управления и сервиса, уже выходит за рамки “железа” и формирует новый уровень лояльности.

Будущее конкуренции: опыт против товара

Главная тенденция рынка очевидна: выигрывают не те, кто делает лучший продукт, а те, кто создает вокруг него мир. Фокус смещается с функциональности на восприятие, с продукта на отношения, с продажи на участие в жизни клиента.

В мире, где всё можно скопировать, единственное, что невозможно воспроизвести, — это уникальный опыт взаимодействия. Александр Кадяев подчеркивает: компании, которые сумеют выстроить экосистему вокруг своего продукта, получат не просто клиентов, а пользователей, для которых бренд станет частью их собственной повседневности.

На соседней сцене с Павлом Дуровым анонсированы новые продукты для криптопользователей на Blockchain Life 2025 в Дубае: новый сайт, мобильные приложения и Telegram App.

В Дубае (ОАЭ) завершился форум Blockchain Life 2025 — крупнейшее событие в мире криптовалют, майнинга и Web3, участниками которого стали 16 730 посетителей и экспертов из 130 стран, в том числе основатель Telegram Павел Дуров. В рамках мероприятия свое видение развития криптоиндустрии, а также новые продукты для обмена электронных валют представила и компания BestChange.

BestChange работает с 2007 года и в настоящее время является одним из самых популярных агрегаторов курсов и обменников. Сервис позволяет выбрать обменник, отфильтровать предложения по комиссии и направлению и проверить отзывы об обменном пункте перед сделкой.

Согласно исследованиям BestChange (и этот тезис подтвердил ряд других участников Blockchain Life 2025), именно проблема поиска выгодного курса обмена криптовалют является одной из наиболее значимых для пользователей. Главные сложности — огромное количество вариантов, детальное изучение которых отнимает много времени и сил, а также постоянные изменения курсов.

В теории это решается созданием приложения, которое в режиме реального времени анализирует десятки тысяч обменных курсов и отображает их вживую. Однако, как отметил в ходе своего выступления технический директор BestChange, этой меры недостаточно, поскольку в сфере финансов в целом и в криптоиндустрии в частности всегда остро стоит проблема доверия. Как узнать, действительно ли существует обменник и достаточно ли у него средств? Будет ли соблюден заявленный курс обмена? Какова его история обслуживания клиентов? Насколько быстрым будет процесс? И, что не менее важно, каково происхождение средств обменника — соответствуют ли они требованиям регуляторов и являются ли легальными?

Именно поэтому, по словам эксперта BestChange, сервис не только позволяет отслеживать выгодные курсы в обменниках, но и предоставляет информацию об их безопасности, удобстве и честности на основе отзывов пользователей. Команда BestChange также работает с любыми проблемами, с которыми теоретически может столкнуться пользователь, будь то задержки, недопонимания или попытки мошенничества со стороны обменников.

Впрочем, согласно статистике сервиса, такие случаи за 18 лет работы носят единичный характер. «Доверие — наш самый ценный актив, поэтому мы очень серьезно проверяем каждого размещенного партнера. Мы и пользователи играем в одной команде: если пользователь сталкивается с проблемой и теряет деньги, то мы теряем еще больше — и прежде всего репутацию, которую строили годами. Для пользователей это маркер того, что мы заинтересованы в чистых и успешных транзакциях не меньше, чем они сами», — поделился на Blockchain Life 2025 технический директор BestChange.

Другим приоритетом компании является повышение удобства пользователей. Говоря о возможностях сервиса, эксперт BestChange поделился, что целью команды является не просто развитие очередного инструмента для решения одной задачи, а создание целой экосистемы решений для потребностей клиентов в сфере криптовалют. Более того, у пользователей этой экосистемы должен быть выбор, каким способом и с какого устройства получать к ней доступ.

За последний год компания приложила значительные усилия для расширения своей линейки продуктов. Посетители Blockchain Life 2025 имели возможность получить информацию о них из первых уст, наглядно увидеть путь развития продукта, узнать о дальнейших планах компании и пообщаться вживую с командой.

Первая новинка — это мобильное приложение BestChange, которое теперь доступно на основных платформах: App Store, Google Play и AppGallery (Huawei). При его разработке компания поставила перед собой цель — перенести весь функционал веб-сайта в мобильную версию, сохранив при этом интуитивно понятный и удобный пользовательский интерфейс мобильного приложения. Теперь в нем есть все самое важное, что пользователи BestChange привыкли видеть на сайте: быстрый поиск выгодных курсов и детальные условия обмена, проверенные сервисы и полная информация о них, реальные отзывы и связь со службой поддержки 24/7.

В компании также осознают огромную популярность Telegram, особенно в криптосообществе. Поэтому команда BestChange создала Telegram-бота и Telegram Mini App, чтобы пользователи могли заниматься всем, что связано с криптовалютой, не покидая своего любимого мессенджера.

В финале своего выступления эксперт сделал анонс нового сайта, который впервые за 18 лет существования проекта глобально обновил свой дизайн. У сайта был полностью переработан интерфейс и появился новый функционал — чтобы сделать пользовательский опыт еще более плавным, приятным и эффективным, сохраняя при этом привычный рабочий процесс.

Источник: Pronline.ru, группа компаний Pro-Vision

Представьте себе мир искусства до Малевича. Художники веками оттачивали мастерство, стремясь к реалистичности: писали портреты, пейзажи, натюрморты. А потом появился «Черный квадрат» – дерзкий, непонятный, бросающий вызов всему, что было до него. Он заставил мир говорить, спорить и, в конечном итоге, изменил правила игры.

Сегодня в мире корпоративных мероприятий происходит похожая, хоть и менее радикальная, революция. В ее центре – агентство «Event Production», которое меняет сами цели и задачи любого мероприятия.

Почему стандартные ивенты не работают

Как превратить стандартное мероприятие в мощный инструмент для роста бизнеса? И почему, сколько бы вы ни старались, это почти никогда не получится сделать своими силами?

Для большинства ивент-агентств ответ на этот вопрос – загадка. Они предложат вам стандартный набор: фуршет, ведущего, музыку и красивый декор. Ваш HR-отдел или маркетолог сделают то же самое. В итоге вы потратите миллионы на событие, которое не принесет ни одной новой сделки. Но что, если это тупиковый путь? Что, если ивент может и должен стать не статьей расходов, а мощным инструментом для продаж?

Проблема в том, что многие по-прежнему видят в ивенте лишь «праздник», в то время как он может и должен быть эффективным инструментом для роста прибыли.

Настоящий прорыв происходит тогда, когда компания меняет фокус с процесса на результат. И здесь ключевую роль играют профессионалы, которые смотрят на событие не как на развлечение, а как на идеально спроектированную платформу для развития бизнеса.

Именно такой философии придерживается московское агентство «Event Production». За почти 15 лет работы они выработали уникальный подход, который по праву можно назвать новым словом в индустрии.

Их миссия: не просто организовать событие, а сделать его работающим активом для клиента.

Философия «Event Production»: режиссура событий для бизнес-целей

В чем заключается их уникальный подход? Они не просто организуют праздники. Они режиссируют события, где каждая деталь подчинена одной цели: созданию идеальных условий для продаж.

Ведь когда компания приглашает на событие партнеров, дилеров или ключевых клиентов, ее главная цель – не накормить их и вручить сувенир. Цель: укрепить отношения, повысить лояльность и, как результат, продать больше. Но как это сделать, не превращая вечер в навязчивую презентацию?

Ответ прост: создать идеальную сцену. Пространство, где менеджеры по продажам смогут комфортно общаться с гостями, а сами гости будут максимально расположены к диалогу.

Именно поэтому пока другие агентства обсуждают с вами цвет скатертей, «Event Production» проектирует «сценарий контактов». Их не волнует, насколько громкой будет музыка. Их волнует, будет ли у вашего менеджера по продажам тихая зона, чтобы комфортно пообщаться с ключевым клиентом.

Вот что отличает их подход:

1. Стратегическое планирование. Первым делом агентство погружается в бизнес-задачи клиента. Увеличить лояльность дилеров? Привлечь новых партнеров? Для каждой цели разрабатывается своя, особая механика мероприятия.
2. Продуманное зонирование. Команда агентства тщательно планирует пространство, создавая комфортные зоны для общения, чтобы важные разговоры не прерывались громкой музыкой, а неформальное общение протекало легко.
3. Интеллектуальный сценарий. В программу вечера интегрируются «смысловые мостики» – элегантные поводы для начала делового разговора. Это может быть короткий фильм о достижениях компании или интерактив, который тонко подчеркивает ценности продукта.

В «Event Production» считают, что их главная задача – взять на себя всю сложную организационную работу, чтобы команда клиента могла сосредоточиться на самом важном: построении отношений и развитии своего бизнеса прямо на мероприятии.

Креатив, который работает на результат

Многие думают, что креатив – это просто яркая идея. В «Event Production» уверены, что креатив – это инструмент, который должен решать бизнес-задачи.

Именно поэтому в их портфолио есть такие нестандартные кейсы, как празднование 6-летнего юбилея компании. Ведь кто сказал, что юбилей – это только круглые даты? Агентство предложило клиенту эту идею, и она сработала: компания выделилась на фоне конкурентов и собрала партнеров на событие, которого никто не ожидал. Это и есть вызов стандартам.

Кроме того, профессионально организованный ивент становится информационным поводом, который можно использовать месяцами. Компании могут звонить гостям, напоминая о ярких моментах, делиться фотографиями, анонсировать будущие события. Это позволяет выстраивать долгосрочные отношения, а не просто проводить разовые акции.

Традиционный праздник или инвестиция в рост?

Итак, перед каждым руководителем сегодня стоит выбор.

Первый путь – работать по старинке: поручить организацию сотрудникам, нанять любое агентство и получить очередной стандартный корпоратив, поставив галочку в отчете.

Второй путь – принять правила новой игры и превратить ивент в инвестицию.

Этот путь означает, что вам больше не нужно быть экспертом в логистике и декоре. Ваша главная задача: быть профессионалом в своем деле и общаться с гостями. А создание идеальной платформы для этого доверьте команде, для которой бизнес-результат клиента – это не просто слова, а основа всей философии.