1. Способность к развитию

Learning agility – ключевой навык, без которого добиться стабильного успеха уже не получится.

«Новые реальности» сменяют друг друга, обесценивая знания, которых вчера были нарасхват. Вы набирали и обучали сотрудников, а сегодня сокращаете и переучиваете.

Для многих руководителей смена декораций болезненна. Приходится отказываться от старых знаний и опыта. Это горькая таблетка – опыт поддерживает экспертность, дает уверенность в завтрашнем дне, однако на одном опыте далеко не уедешь. Навык принятия сложной реальности, готовность осваивать и внедрять знания и навыки остро востребованы компаниями и уже не обсуждается. Но компании хотят видеть в том числе исследователя, постоянный novelty seeking, умение рисковать и выходить за существующие рамки. И, наконец, понимание себя, своих шаблонов поведения и постоянного развития как профессионала и как личности становится одним из важных процессов роста и продвижения к успеху.

2. Экосистемное мышление

Сегодня главное – скорость и качество коммуникации с сотрудниками, клиентами, окружающим миром. Если вы не умеете устанавливать множественные связи с людьми и компаниями на разных уровнях, ваш бизнес обречен.

Руководители понимают, что окружающие их люди – заказчики, клиенты, партнеры, подрядчики – звенья одной цепи, создающие нечто значимое.

Способность видеть ключевую компетенцию и ценность в каждом из этих звеньев, создавать альянсы, интегрировать их для решения задач под ключ – залог выживаемости бизнеса.

Для создания альянсов важно мыслить на перспективу, основываясь на прогнозе будущего, мобилизуя и вдохновляя всех участников, которые будут не конкурировать, а сотрудничать ради общей идеи. Сент-Экзюпери был прав: если хочешь построить корабль, не учи людей пилить деревья, научи их мечтать о море.

3. Навыки предпринимателя

Компаниям сейчас остро нужны люди не с пассивным, реактивным мышлением исполнителей, а внутренние предприниматели, которые будут относиться к бизнесу по-хозяйски, искать и находить новые решения и перспективы на стремительно меняющихся рынках. Они глубоко понимают своего клиента, его потребности и проблемы, и создают продукты, ценные для клиента и компании.

Люди с сознанием предпринимателя идут на оправданный риск ради достижения результата, у них есть энергия и смелость действовать, преодолевая трудности, а не пасовать, возлагаю ответственность на обстоятельства.

В таком контексте у ошибок другая цена. За них больше не полагается моральное избиение на планерках. Компании понимают, что не смогут построить культуру инноваций и предпринимательского мышления на страхе. Наоборот, сегодня они поощряют рассказы об ошибках, делают выводы и корректирую бизнес-процессы. Нужны люди, которые «будут делать из таких лимонов лимонад».

4. Мультифункциональность

Любимый руководителями и HR-директорами навык гонки сразу за несколькими зайцами в сегодня получает новое прочтение.

Он подразумевает готовность самостоятельно искать ресурсы, материалы, инструменты и партнеров для оперативного решения задач. Многозадачность – это когда ты можешь найти решение любой проблемы. Нужен лендинг? Не пишешь заявку в IT-отдел и не ждешь неделю, а делаешь его сам.

Однако бесконечное переключение фокуса внимания вредно и снижает продуктивность. Поэтому здесь нужен еще один важный навык – умение управлять вниманием и фокусировать его на самом важном.

Энергия следует за вниманием. Тот, кто не удерживает внимание, не управляет собой, не может концентрироваться и в итоге получает кучу дел в «тлеющем» состоянии.

5. Креативность

Работая с крупными компаниями, я сталкиваюсь с закостенелыми традициями и забетонированными порядками. Креативность, или инновационное мышление, выступающее антиподом замыленности сознания, им остро показаны.

Такой навык означает не только способность создавать оригинальные идеи самому, умение видеть их вокруг, отбирать, тестировать и внедрять, но и умение стирать ненужные регламенты.

Сегодня креативность – удел не только творческих специалистов и продажников. Она проникает во все сферы. Так, высококлассный врач не только занимается непосредственным лечением, но расширяет кругозор, изучает новые препараты, оптимизирует работу. Ставя диагноз и подбирая лекарство, он оценивает организм системно.

6. Оптимизм

Человек – единственное живое существо, которое способно заставить себя силой воли находиться там, где ему плохо. Мне не нравится термин «стрессоустойчивость». В такой трактовке это качество подразумевает реакцию на стресс, умение не сгибаться под постоянным напором трудностей, заставлять себя терпеть боль.

«Жизнеустойчивость» – другое дело. Такие люди верят в свою идею, дело, соратников, вдыхают и поддерживают жизнь во всем, к чему прикасаются. Они уверены в правильности своего пути, знают свою миссию, поэтому ментально устойчивы. Они не терпят трудности в состоянии сжатой нервной пружины, а спокойно работают в непогоду, при необходимости отпускают ситуацию и расслабляются. Это делает их стабильно продуктивными и особенно востребованными сегодня.

7. Кросскультурное мышление

В режиме стертых географических границ требуются люди с кросскультурным мышлением. Это актуально для компаний, выходящих на рынки других стран, когда один и тот же проект должен иметь разную упаковку.

Навык подразумевает знание культурных кодов разных стран, понимание и принятие законов государств и социумов, уважение чужих традиций и адаптацию к ним, установку контактов.

Знание английского языка сегодня уже не обсуждается. Это подразумевается само собой.

8. Экологическое мышление

Курс на экологичность набирает обороты. По данным PWC, 83% российских потребителей при совершении покупки следуют экологической рациональности. Поэтому компании будут «зеленеть» и дальше.

Люди с экологическим мышлением остро необходимы. Оно подразумевает масштаб мысли, ответственность, умение оценивать последствия действий в долгосрочной перспективе, желание заботиться об окружающей среде, понимание, что мир не принадлежит людям и что он нуждается в защите.

Современные требования к руководителям относятся прежде всего к образу мышления, а не к техническим компетенциям. Именно мышление влияет на то, как мы действуем, как принимаем решения и какого результата достигаем.

О том, чему российские компании учатся во время вызовов и сложностей, в интервью Forbes Club рассказывает профессор Московской школы управления «Сколково», независимый директор Марина Починок

Российский бизнес подобно птице Феникс выработал способность восстанавливаться из самых разрушительных кризисов.

Больше других в финансовом смысле страдают компании тех отраслей, которые попали под санкции, в частности, нефтегазовые предприятия. Также в уязвимом положении оказались бизнесы, которые зависят от сложных логистических цепочек и международных рынков, в частности, производители автомобилей, банки и некоторые IT-компании.

В этот список входят также финансовые компании, например, под санкции попал Национальный резервный депозитарий, в связи с чем российские биржи должны были перестраивать бизнес и искать новых партнеров, с которыми они прежде не работали. Конечно, некоторые бизнесы фиксируют падение, но оно еще больше подстегивает их искать возможности на новых рынках.

— А кто выиграл в период шторма? Что показывают результаты года?

Выиграл крупный бизнес в таких отраслях как сельское хозяйство, промышленность со значительной локализацией, высокие технологии. Например, на фоне импортозамещения «Черкизово» показало большую прибыль. «Яндекс» и Mail.ru чувствуют себя прекрасно, потому что многие зарубежные приложения больше не работают на территории России.

Сейчас многие российские компании показывают совершенно неожиданный рост, который никто не мог предположить, а для кого-то 2022 год оказался лучшим годом для развития. Конечно, объективности ради, дело не только в талантливом управлении бизнесом, но и в амортизации в виде хорошей финансовой подушки государства.

Какую роль в процессе адаптации российских компаний к новым условиям играют советы директоров?

В публичных компаниях после ухода иностранцев сузились возможности по привлечению западных директоров. Начал расти спрос на топ-менеджеров с хорошим управленческим опытом, чтобы обеспечивать рост бизнеса. В больших компаниях уже построено корпоративное управление, уже есть понимание своих ценностей, но управленцы – это не только эксперты, но и визионеры, крутые стратеги, которые видят и понимают обстановку, управляют рисками, находят баланс между инновациями и стабильностью.

Также есть частные компании, где акционерам понадобилась помощь в виде хороших директоров с антикризисным опытом. В этом смысле появился важный тренд – в средних компаниях организуются консультационные советы, где люди со стратегическим мышлением помогают акционеру принять решения.

Кризис обострил конфликты между акционерами. Поскольку сейчас очень трудно найти единственно верный ответ на вопрос «Что делать?», совет директоров становится третьей стороной, которая помогает собственникам, придерживающимся разных взглядов, найти гармоничное решение. Вообще, советы директоров в условиях волатильного рынка выступают в качестве инструмента, способного прокладывать курс в будущее. Во многих компаниях сейчас проходят стратегические сессии с топ-менеджерами и членами советов директоров, такая интеграция дает очень мощный эффект.

— Как изменяется содержание лидерства в условиях кризисного рынка? Каким должен быть лидер в период шторма?

В условиях кризисного рынка от лидера требуются качества амбидекстера – так называют человека, который одинаково хорошо работает и правой, и левой рукой. Например, с одной стороны от него требуется визионерство, концептуальное мышление, возможность увидеть масштаб происходящего, потому что без этого видения компания не может существовать. Картина лучшего будущего дает надежду и вдохновение сотрудникам, но не мотивирует каждый день работать в полную силу. Поэтому, с другой стороны, лидер должен научиться ставить точные, явные краткосрочные цели и задачи, которые дают уверенность и увеличивают уровень энергии людей.

Лидер должен, с одной стороны, стимулировать бизнес развиваться, смело искать новые ниши, возможности, что всегда сопряжено с финансовыми рисками, а с другой, сохранить «кэш-машину», которая дает устойчивость и создает прибыль. А это требует умения принимать сложные решения с учетом рисков и возможностей.

С одной стороны, со стороны лидера нужна бешеная нацеленность на результат, а с другой – человечность, эмпатичность, развитый эмоциональный интеллект. В школе управления «Сколково» мы проводили многочисленные опросы топ-менеджеров разных компаний, и, к нашему удивлению, выяснили, что работники больше всего в сложное время нуждаются в человеческом внимании и заботе.

Часто собственник делает ошибки бессознательно, действуя из лучших побуждений, но ввести антидот против его ошибок зачастую некому. Расскажу о пяти видах ошибок собственника, которые особенно вредят развитию бизнеса

Умный папа

Это классика жанра, которая у многих вызывает флешбеки из детства. Здесь акционер, который выращивал компанию с нуля, естественно, относится к ней как с своему детищу, и это отношение переносится на топ-менеджеров. К ним он тоже относится как родитель к неразумным детям: только «умный папа» «плавал», знает, как надо, и научит уму-разуму. Конечно, руководители могут приходить с инициативами, спорить, предлагать решения, но финальное слово все равно остается за главой семьи. Причем фактически он единолично принимает решение, ведь с его-то опытом, ясное дело, виднее.

Топ-менеджеры в такой ситуации постепенно приобретают синдром выученной беспомощности и впадают в управленческое детство — не ощущают полномочий что-то решать. На командных сессиях в задании подобрать лучшие метафоры своей команды встречаются такие яркие образы как «детский сад», «Иван Грозный и бояре», «Бурлаки на Волге». Акционер при этом ждет инициатив и планов по захвату мира, жалуясь на воспитанную им же пассивность команды.

Разделить «папу» и «детей», конечно, можно. Но любая детско-родительская сепарация требует усилий и часто проходит через боль. Чтобы запустить этот процесс, необходимо взаимное глубокое осознание патологичности ситуации. И если акционер не готов делиться полномочиями, доверить другим принятие решений и быть готовым к ошибкам руководителей, оставив себе роль наставника, то очередной откат в «родительство» — лишь вопрос времени. В одной из компаний акционер задавал хороший вопрос своим топам, прежде чем дать «правильный ответ»: «Как бы ты решил задачу, если бы меня не было?». Ответ позволял акционеру понять, как мыслит руководитель и больше выступать в роли наставника.

Чайка-менеджмент

Впервые эту популярную стратегию в книге «Лидерство и одноминутный менеджер» описал американский бизнес-консультант и писатель Кен Бланшер: «Менеджеры-чайки прилетают, галдят и улетают».

Картина здесь, как правило, такова. Владельцу нравится растить свой бизнес — он видит перспективу, знает рынок, с удовольствием ведет переговоры со стратегическими партнерами. Но регулярное управление — явно не для него, потому что это скучно. Однако управлять от случая к случаю тоже не вариант, поэтому для внедрения систем, правил и процедур собственник нанимает СЕО. Сам отстраняется от оперативных дел, но всевидящим оком наблюдает за делами с высоты полета. Завидев проблему, резко срывается с небес и поднимает шум.

Безусловно, поддержка акционера в трудные для компании времена крайне важна. Она мотивирует сотрудников и дает ощущение твердой почвы под ногами. Но если собственник действует налетами, яростно выхватывая инициативу из рук CEO, это превращает его в «строгого папу», о чем я уже говорила.

Кроме того, это явный симптом того, что в компании не выстроена система приоритетов: никто не знает, в какой момент акционер снова «спустится с небес» и за решение какой проблемы возьмется. Ситуационное вмешательство, когда собственник реагирует в основном на проблемы, а не на успех, демотивирует и морально изматывает коллектив. Кому понравится мысль, что хорошо у него получаются только ошибки? «Управление по отклонениям» должно балансироваться «правилом зеленых чернил». Собственнику стоит научиться не только реагировать на ошибки и промахи «красными чернилами», но видеть и подчеркивать «зелеными чернилами» достижения своих людей. Это дает команде уверенность и «крылья». Недаром одним из частых пожеланий команды к собственнику является «справедливая и конструктивная обратная связь».

Амбиции без готовности

Проблема номер три — несовпадение амбициозных планов собственника с готовностью компании к «новому крестовому походу».

Бывает, что акционеры уже одной ногой в светлом будущем, а организация и команда, по их мнению, отстают. Компания всегда имеет идеальное устройство для получения тех результатов, которые есть у нее сейчас. Для новой стратегии и задач компетенции должны быть адекватны амбициям. Поэтому если есть желание масштабировать, диверсифицировать бизнес, внедрять новые технологии или систему анализа данных, нужно перекраивать все организационное устройство — от структуры и процессов до системы принятия решений и корпоративной культуры.

Например, компания-производитель одежды класса люкс приняла решение о запуске нового направления для более массового потребителя с реализацией через крупные торговые сети. Очевидно, что для старта ей требуются новые компетенции, организационные единицы, система продаж, культура, IT-решения, система мотивации. То есть наряду со стратегическими инициативами важно оценить готовность компании, создать ряд организационных инициатив и запускать их параллельно стратегическому плану.

При этом важно учитывать, что из всех организационных активов сложнее и с самым громким скрипом меняется корпоративная культура. У нее есть уникальное свойство — она есть всегда, независимо от того, знает об этом собственник или нет. Она может быть как катализатором, так и тормозом изменений. Не зря американский писатель, преподаватель, соучредитель компании CultureSync Дейв Логан говорил, что корпоративная культура ест стратегию на завтрак. Я бы сказала, что с большим аппетитом.

Безусловно, корпоративной культурой можно управлять, но она не трансформируется по щелчку пальцев — люди не любят менять привычное поведение. Недостаточно продекларировать, что с понедельника мы работаем, исходя из культуры успеха или вводим клиентоцентричность как новую ценность. Быстрого результата не будет — сотрудники покивают, обсудят «в курилке» и продолжат вести себя по-старому. Для фундаментальных качественных изменений культуры нужен системный методичный подход, иначе многие стратегические инициативы уйдут в песок.

Сердце Данко

Недавно я разговаривала с акционером строительной компании, открывшим офис в Дубае. Он говорит: «Хочу, чтобы у менеджмента горели глаза, была максимальная самоотверженность и стопроцентная включенность». Что ж, как говорится, поднимем тост за то, чтобы наши желания совпадали с нашими возможностями. Нереалистичные ожидания собственника от топ-менеджеров — еще одна стратегическая ошибка.

Мотивация акционера и менеджера — не одно и то же. Акционеру не стоит ждать, что менеджер будет относиться к развитию бизнеса так же, как он сам. У менеджера по определению другой менталитет. Но есть выход — акционеру необходимо мотивировать «наемника» и создать такие условия, чтобы он мог стать частью бизнеса. Поэтому компании предлагают топ-менеджерам опционы, строят систему мотивации, подразумевающую получение руководителями части прибыли. В особо продвинутых компаниях, которые я консультировала, у этого поощрения нет верхней границы — чем больше зарабатываем, тем больше получаем.

Смутные планы

Собственник, глобальные планы которого меняются каждое утро, тоже занимается неприкрытым бизнес-мазохизмом. Сегодня он намерен найти преемника, потому что ему хочется лежать под пальмами и созерцать, а завтра объявляет о покупке нового завода.

Владельцу важно понимать, что ему глобально нужно от компании, зачем ему бизнес и какова его персональная стратегическая роль в долгосрочной перспективе. От этой личной стратегии будет зависеть и развитие компании. Так, о передаче дел преемнику рано или поздно начинают размышлять все собственники. Но у некоторых есть иллюзии, что это вопрос нескольких месяцев, а замену себе можно слепить из того, кто есть под рукой.

У одного из руководителей было фирменное упражнение — уезжая из города, он сажал в свое кресло одного из топов и обеспечивал полное погружение: личный водитель, кофе, персональный помощник. В общем, не было разве что опахала. При этом назначенцу приходилось принимать сложные решения и постоянно коммуницировать с новыми людьми. Получалось как в том анекдоте про пожарного, который доволен всем, но при пожаре хоть увольняйся. Человек понимал, что не готов работать на таком уровне. Например, не видел полной картины бизнеса, неуверенно общался с людьми высокого уровня, не обладал способностью принятия сложных решений и поэтому входил в ступор при принятии решения о сделке.

Такое поведение свойственно любому неподготовленному преемнику — из-за дефицита управленческой зрелости, масштаба мышления и нехватки компетенций он начнет раздражать владельца и со временем лишится статуса бизнес-фаворита.

По опыту скажу, что, как правило, первый назначенный генеральный директор из числа внутренних преемников не сможет принимать решения на уровне владельца. Из-за отхода владельца от операционного управления потребуется пул изменений. Придется менять всю систему сложившихся отношений, структуру управления, корректировать ключевые бизнес-процессы. На это нужно время. Порою терпение владельца быстро заканчивается, и он снова садится за руль. Такие метания демотивируют и наемного генерального директора, и других потенциальных внутренних кандидатов на эту позицию.

Собственнику стоить помнить, что самый главный бизнес-проект в жизни — не его компания, а он сам. Ведь именно его личность в большой степени определяет то, как растет бизнес, что происходит в его жизни. Здесь применимы все знакомые бизнес-инструменты — миссия, стратегия, планы, активы, риски… Периодически нужно останавливаться и уделять время себе, чтобы ответить на вопросы о собственных жизненных целях.

Все эти ошибки представляют собой разные аспекты одной проблемы — развивающемуся бизнесу требуется качественно новый уровень управления. Такое управление в состоянии обеспечить консультативные советы и советы директоров. Они могут выступать гарантами того, что бизнес будет устойчиво развиваться даже в случае минимального вмешательства владельца. Врач и философ Парацельс, живший во времена Ренессанса, говорил, что все есть яд и все есть лекарство, разница только в дозе. Все описанные поведенческие особенности собственника являются чрезмерными проявлениями его ярких, сильных сторон, на которые он привык опираться, развивая бизнес. Все дело в балансе. Корпоративное управление в этом плане имеет много общего с медициной: совет директоров в состоянии определить сбалансированное управление, которое будет учитывать факторы внешней среды, цели акционера и ресурсы компании.

https://www.forbes.ru/club/539204-kak-sobstvenniki-mesaut-razvitiu-biznesa-pat-tipicnyh-osibok

Люди строят планы, опираясь на свой прошлый опыт. Но иногда происходит из ряда вон выходящие события, предвидеть которые нельзя. Философ и математик Нассим Талеб назвал их «черными лебедями» и подробно описал эти опасные сущности в своей книге «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости». Такие «пернатые» – явление редко, прогнозировать его «прилет» невозможною «Черные лебеди» оказывает огромное влияние на социальные, экономические или политические процессы. После «прилета» люди пытаются объяснить происходящее задним числом, хотя до этого считали маловероятным, констатирует коуч, независимый директор Марина Починок

В качестве примеров можно привести пандемию коронавируса в 2020 году, кризис мировой логистики после аварии контейнеровоза Ever Given в Суэцком канале в марте 2021 года, введение санкций против России в 2022 году…

Неудивительно, что при появлении «черного лебедя» руководители начинают метаться и принимают… не лучшие решения. Сказывается нехватка информации, системные слабости, неготовность к кризисам, разногласия в команде и давление со стороны акционеров и клиентов. Приправьте эту убийственную комбинацию стрессом и паникой – и поймете, почему адаптивность компании в условиях кризиса будет близка к нулю.

Однако компании могут подготовить команду, которая сможет справляться с неопределенностью и минимизировать урон от нашествия «черного лебедя». Риск-планов для этого недостаточно. Креативные тренировки – эффективный инструмент для подготовки к неожиданным событиям и развития навыков адаптации. Это разыгрываемая ролевая игра, в которой мы получаем не только опыт ума, но и тела. Связывая воедино мысли и чувства, мы создаем ощущение реального опыта, а не просто получаем когнитивные знания, как в лекциях по риск-менеджменту.

Креативная тренировка состоит из нескольких этапов.

Создание сценариев

Сценарии могут быть как реалистичными, так и экстремальными. Главное, чтобы отражали потенциальные кризисные или неожиданные события. Например, внезапное падение спроса на основной продукт компании, разрыв цепочки поставок, закрытие рынков, массовые протесты, изменения в политике или природные катаклизмы.

Сценарии могут предлагать лидеры каждого направления, не ограничивая фантазию.

Мы рассмотрим сценарий масштабной кибератаки на компанию, в результате которой произошла утечка данных.

Распределение ролей

Теперь участники делятся на команды. Каждому из сотрудников присваивается роль. Она может быть как внутренняя – глава компании, финансовый директор, менеджер по связям с общественностью, так и внешняя – представитель правительства, журналист или клиент. Также важно назначить стейкхолдеров – партнеров, клиентов, поставщиков, которые взаимодействуют с компанией и испытывают влияние кризиса.

В нашем сценарии кибератаки участники и роли распределяются так:

1. Генеральный директор: отвечает за общую стратегию реагирования.
2. Директор по ИТ: занимается анализом атаки и устранением ее последствий.
3. Руководитель PR-службы: разрабатывает стратегию взаимодействия с прессой и общественностью.
4. Юрист: оценивает правовые риски и обязательства перед клиентами.
5. Журналист (внешний участник): ведет репортажи о ситуации, оказывает давление на компанию.
6. Клиент (внешний участник): возмущен утечкой данных, угрожает судебными исками.

Проигрывание ситуаций

Далее начинается проигрывание сценария. Он может разворачиваться последовательно или включать неожиданные повороты. Участники должны взаимодействовать друг с другом и с внешними сторонами, реагировать на давление клиентов, СМИ, регуляторов и при этом принимать стратегические решения для минимизации ущерба.

Во время проигрывания можно усложнять ситуацию, добавляя вводные в виде ухудшения кризиса, падения спроса и прочих головных болей. Важно, чтобы участники работали как команда и использовали навыки креативного мышления для поиска нестандартных решений.

Такая симуляция требует качественной фасилитации и модерации. Вот вариант проигрыша сценария в рамках нашего кейса о кибератаке:

1. Начало кризиса: компания узнает об утечке данных. Проводится экстренное совещание. ИТ-директор сообщает, что атака продолжается, и ситуация требует немедленных действий.

2. Давление СМИ: параллельно журналисты начинают публиковать информацию об утечке, нарастает общественный резонанс.

3. Реакция компании: генеральный директор поручает PR-службе сделать заявление для СМИ, но между тем клиенты требуют объяснений и компенсаций.

Холодные и горячие дебрифинги

После завершения симуляции проводятся дебрифинг и детальный анализ действий участников и последствий этих решений. Цель – выявить сильные и слабые стороны, оценить принятые решения и понять, как можно было бы улучшить реакцию на кризис.

Как команды взаимодействовали друг с другом? Какие решения оказались наиболее эффективными, а какие — проблемными? Как велась коммуникация внутри команды и с внешними сторонами? Были ли учтены все мнения и роли? Теперь каждый участник делится своими ощущениями от роли и анализирует личную реакцию на кризис. Команда также обсуждает другие возможные решения, которые могли бы улучшить исход.

Вариант дебрифинга у компании, подвергшейся кибератаке:

1. Анализ действий: было ли правильным сначала сосредоточиться на техническом решении проблемы, а затем на коммуникации? Насколько эффективно были распределены роли и приняты решения?
2. Командная работа: оценка, насколько быстро и слаженно реагировала команда.
3. Альтернативы: обсуждение возможных других шагов, таких как привлечение внешних экспертов по кибербезопасности или опережающее информирование клиентов до появления информации в СМИ.

Уроки «черного лебедя»

После дебрифинга важно учесть уроки этой ситуации и разработать план действий на будущее – определить успешные стратегии и действия и выявить прорехи в командной работе. Также важно разработать конкретные шаги по улучшению механизмов кризисного управления, внедрению новых процедур или обучению сотрудников.

Зафиксируйте все выводы и рекомендации в виде отчета или плана действий, чтобы иметь их под рукой для будущих тренировок и реальных кризисов.

Например, кибератака может стимулировать следующие меры:

1. Разработать протоколы оповещения клиентов и партнеров при утечке данных.
2. Усилить обучение сотрудников в области кибербезопасности.
3. Усилить координацию между ИТ- и PR-службами в условиях кризиса.

Таким образом, когда тень «черного лебедя» только появится на горизонте, вам останется достать нужный план и спокойно действовать, объяснив себе, что все это вы уже проходили.

Спокойствие, только спокойствие

Эпитет «спокойно» я подчеркну двойной линией. Для продуктивного реагирования команда должна находиться в ресурсном состоянии. Если люди истощены и выгорели, то у них не будет сил на противостояние с лебедем даже при активных креативных тренировках. Сегодня, когда эти птицы устраивают свои слеты постоянно, особенно важно поддерживать психофизическое состояние людей. Не забывайте о программах по поддержке ментального и физического здоровья — эти качества понадобятся вам и вашим сотрудникам в случае прилета «черного лебедя».

https://www.forbes.ru/club/538673-kak-zasitit-biznes-ot-cernogo-lebeda-i-povysit-adaptivnye-navyki-komandy

Группа компаний «ИРЕКС ТРИЭР» – производитель ингредиентов для хлебопекарной и кондитерской промышленности с разветвленной филиальной сетью из 8 территориально распределенных компаний. Годовой оборот группы компаний составляет более 8 млрд. рублей.

До старта проекта

В группе компаний «ИРЕКС ТРИЭР» использовали 1С:УПП. Эта система устарела и перестала закрывать растущие потребности бизнеса. Устаревший функционал не позволял эффективно масштабировать бизнес-процессы. Прекращение поддержки создавало риски для безопасности и стабильности работы. Накапливающиеся доработки усложняли обслуживание и создавали технические ограничения. Нарастающие сложности интеграции с новыми IT-решениями.

Исторически сложившаяся ИТ-архитектура включала в себя разнородные, слабо интегрированные системы. Это затрудняло процесс централизации данных для головной компании, осложняло сопровождение и увеличивало издержки на поддержку информационного контура.

До запуска проекта, компания предпринимала 2 попытки перехода. В ходе второй попытки только две компании из 8 смогли начать работу в 1С:ERP Управление предприятием с ограниченным набором функций.

В процессе внедрена и доработана под специфические особенности предприятия программа 1С:ERP Управление предприятием. Она не подлежат санкциям и входит в официальный список программ для импортозамещения. Выбор данной платформы позволил не только решить текущие проблемы, но и создать основу для долгосрочного развития информационных систем компании.

Переход с 1С:УПП на 1С:ERP

Запуск системы в промышленную эксплуатацию производился поэтапно: в рамках первого этапа была запущена работа компаний, занимающихся только торговыми операциями, на втором этапе производился запуск торгово-производственных компании.

Реализованная архитектура информационной системы «ИРЕКС ТРИЭР» базируется на решении «1С:ERP Управление предприятием 2», обеспечивая централизованное управление и оперативный учет для всех компаний. Были автоматизированы функциональные области:

• Управление продажами и маркетингом
• Управление закупками и отношениями с поставщиками
• Склад и логистика
• Планирование
• Производство и управление качеством
• Финансы и казначейство
• Основные средства и нематериальные активы
• Регламентированный учет и отчетность
• Интеграция «1С:ERP Управление предприятием» с другими системами «1С:Зарплата и управление персоналом 8», «1С:WMS Логистика. Управление складом», «1C:LIMS Управление лабораторией предприятия», «ФГИС Зерно», «ФГИС Меркурий».

Работы по адаптации типового решения

Внедрение типового решения 1С:ERP Управление предприятием потребовало ряда доработок для полного соответствия специфике бизнес-процессов группы компаний «ИРЕКС-ТРИЭР».

Приоритетом проекта было максимальное использование стандартного функционала системы, поэтому доработки затрагивали наиболее критичные области, где типовой функционал не покрывал потребности заказчика. Были доработаны блоки:

• Блок «Закупки».
• Блок «Учет продаж. Сервис».
• Блок «Производственный учет».
• Блок «Складской учет».
• Блок «Ценообразование».
• Блок «Учет продаж. Развитие».

А какая польза от перехода с 1С:УПП на 1С:ERP?

Результатом проекта стала современная, гибкая и масштабируемая система управления предприятием, которая обеспечивает эффективное развитие бизнеса и повышает конкурентоспособность компании на рынке.

Успех проекта стал возможен благодаря тесному, партнерскому взаимодействию команды IT-интегратора ИнфоСофт и специалистов заказчика.

Внедрение новой ERP-системы позволило компании:

• Сократить количество ручных операций
• Минимизировать использование бумажных документов
• Полностью исключить двойной ввод данных
• Повысить точность и аналитические возможности работы с данными
• Создать единое информационное пространство для всей группы компаний, обеспечив прозрачность и слаженность работы всех дочерних компаний.

Проект в цифрах

• Смоделировано 104 ключевых бизнес-процесса;
• Настроено и разработано с нуля более 50 аналитических отчетов;
• Автоматизировано 350 рабочих мест;
• Реализована единая информационная среда для группы компаний состоящий из 8 территориально распределенных организаций, расположенных в разных часовых поясах с разницей во времени до 6 часов;
• Совокупные трудозатраты на реализацию проекта составили 25000 человеко-часов.

Больше примеров успешных внедрений можно посмотреть на сайте IT-интегратора ИнфоСофт

Страховой Дом ВСК стал лауреатом Национальной премии «Бренд года в России – 2025» в номинации «Услуги безопасности и страхования». Торжественная церемония вручения наград прошла в Демонстрационном зале ГУМа в Москве. Профессиональное жюри присудило компании главный приз в высшей лиге, куда входят отечественные бренды с широкой географией присутствия и значительной клиентской базой. Эксперты оценивали победителей на основе таких критериев, как известность бренда, социальная и общественная значимость, вклад компании в заботу об экологии и удовлетворение потребностей потребителей.

Отдельным конкурентным преимуществом компании является успешно формируемый HR-бренд. Так, в текущем году ВСК в очередной раз подтвердил «золотой» статус в рейтинге лучших работодателей России по версии Forbes. В компании реализуется ряд программ, направленных на поддержку и развитие сотрудников, включая стажировки, IT-кемпы, организацию поиска и доставки лекарств для семей сотрудников и обеспечение психологической помощи.

Агентство АКРА повысило кредитный рейтинг Страхового Дома ВСК до уровня ВВВ+ по международной шкале, прогноз «Стабильный». Впервые Агентство присваивало рейтинг ВСК в 2024 году, компания стала первым страховщиком, получившим рейтинг с использованием Методологии присвоения кредитных рейтингов страховым компаниям по международной шкале.

Уровень кредитного рейтинга обусловлен удовлетворительным бизнес-профилем и достаточностью капитала, высокими качеством активов и уровнем текущей ликвидности. Повышение кредитного рейтинга связано с улучшением оценки операционной среды компании.

Аналитики агентства АКРА в своей оценке отмечают отсутствие факторов, несущих риски для устойчивости бизнес-модели ВСК. По итогам первого полугодия 2025 года общая рыночная доля ВСК составила около 3,2%. Ключевым направлением бизнеса для ВСК по-прежнему является автострахование – компания занимает 4-е место по объему страховых премий в ОСАГО и автокаско, с рыночной долей более 10% в каждом из сегментов. Аналогичную позицию ВСК занимает в страховании имущества юридических и физических лиц.

АКРА отметило высокое качество активов Страхового Дома ВСК, поскольку компания осуществляет инвестиции преимущественно в активы с низкими рисками, тогда как доля высокорисковых активов не превышает 50% от капитала. Наибольшая концентрация активов характерна для средств, размещенных в банках с высокими рейтингами и в государственных ценных бумагах, а также для доли перестраховщиков в резервах.

Агентство дает удовлетворительную оценку достаточности капитала ВСК с аналогичным прогнозом в среднесрочной перспективе. Уровень регуляторного коэффициента на 31.07.2025 составил 120%. Фактор ликвидности определен на высоком уровне с учетом оценки коэффициента текущей ликвидности (более 135% на 30.06.2025). Проведенное Агентством стресс-тестирование не повлияло на оценку фактора.

«Стабильный» прогноз предполагает с высокой долей вероятности неизменность кредитного рейтинга ВСК на горизонте 12–18 месяцев.

Москва — 27 ноября 2025 г. — Компания Промгрупп (Москва), один из ведущих поставщиков металлорежущего инструмента в России, рада объявить об обновлении и расширении своего каталога за счёт новой линейки — твердосплавных радиусных фрез. В условиях растущих требований к качеству, точности и надёжности обработки металлов, радиусные фрезы становятся всё более востребованным решением.

Радиусные фрезы — это специализированный инструмент для фрезерования, отличающийся наличием закругления на рабочей кромке, что обеспечивает снижение концентрации напряжений, предотвращает образование заусенцев и выкрашивание кромки, особенно при обработке твердых и труднообрабатываемых материалов.

Твердосплавные радиусные фрезы от «Промгрупп» обладают целым рядом преимуществ:

• Высокая износостойкость и стойкость к высоким нагрузкам — благодаря материалу из твердых сплавов (вольфрамокобальтовых и аналогичных), инструмент выдерживает интенсивные режимы резания, сохраняя режущую кромку значительно дольше по сравнению с обычными фрезами.
• Универсальность применения — радиусные фрезы подходят для обработки стали, нержавеющих и жаропрочных сплавов, чугуна и цветных металлов, а также для сложных деталей с требованием высокого качества поверхности.
• Повышенное качество обработки и поверхность детали — благодаря оптимальной геометрии режущей части и форме радиуса, достигается более гладкая поверхность, снижается риск брака, уменьшается необходимость дополнительной доводки.
• Экономическая эффективность — длительный срок службы, снижение износа и высокая стабильность в работе делают радиусные фрезы выгодным вложением для серийного и крупносерийного производства.

«Мы наблюдаем, как современные производственные компании всё чаще стремятся к оптимизации технологических процессов — минимизация простоев, повышение качества и стабильности обработки, снижение затрат на инструментальное оснащение. Добавление твердосплавных радиусных фрез — естественный шаг в развитии нашего ассортимента, — отмечают в «Промгрупп». — Мы готовы поставлять инструменты, которые выдерживают высокие нагрузки и обеспечивают стабильную производительность даже в самых тяжёлых условиях.»

О компании «Промгрупп»

«Промгрупп» — надёжный поставщик металлорежущего инструмента для предприятий машиностроительной, металлургической и машиностроительно-сборочной отрасли. В ассортименте компании — широкий спектр режущих инструментов: монолитные и сборные фрезы, пластины, державки, сменные элементы и комплектующие для станков. Компания ориентирована на качество, надёжность и комплексное удовлетворение потребностей клиентов.

Контакты

• Телефон: +7 (495) 748-88-80
• Сайт: promgrupp.ru
• Адрес: 108811, г. Москва, вн. тер.г. поселение Московский, ш. Киевское, км 22-й, д. 4 стр. 1, помещ. 1
• E-mail: sales@promgrupp.ru
• Режим работы: ежедневно с 09:00 до 18:00

За два десятилетия работы VIVA достигла значительных результатов: абонентская база выросла до 2,3 миллиона пользователей. Компания обеспечила покрытие сетью 4G/LTE на 99,6% населенных пунктов страны. «Сегодня Viva отмечает свое 20-летие — два десятилетия с момента первого звонка, совершенного в условиях, когда проникновение интернета в Армении составляло всего 6%. За это время компания подключила 2,3 миллиона клиентов, 80% которых пользуются мобильным интернетом. Viva стала ключевым драйвером цифровой трансформации страны», — отметил Соколов.

Финансовые показатели компании демонстрируют устойчивый рост^ операционный доход составил 56,86 млрд драмов, что на 6% больше показателей предыдущего года. Доходы от интернет-услуг выросли на 6% до 28,76 млрд драмов. Чистая прибыль увеличилась более чем на 30%.

VIVA выплатила дивиденды акционерам в размере 10 млрд драмов. Республика Армения как 20% акционер получила 2 млрд драмов дивидендов, что подтверждает государственное участие в компании. Компания остается крупнейшим налогоплательщиком в телекоммуникационной отрасли.

Планируемые инвестиции в размере 150 миллионов долларов направлены на развитие 5G-сетей и облачной инфраструктуры. «В ближайшие три года Viva планирует инвестировать 150 миллионов долларов США в развитие 5G и облачной инфраструктуры. Наша миссия остается неизменной — создавать прогресс и новые возможности для каждого жителя Армении», — заявил Соколов на юбилейном мероприятии.

VIVA уже подготовилась к развертыванию 5G-технологий. Компания получила разрешения от регулятора на использование радиочастотных диапазонов для развертывания мобильных широкополосных технологий 5G. Инвестиции в приобретение радиочастот составили 2,5 млрд драмов.

В 2024 году компания реализовала программу модернизации сети: было построено 47 новых базовых станций. VIVA стала первой в Армении, запустившей 5G-сеть в центрах Еревана и Гюмри.

Как основатель IJS Investments, Соколов развивает диверсифицированный инвестиционный портфель в сферах телекоммуникаций, финансов, энергетики и недвижимости. Профессиональный опыт включает работу в крупных международных компаниях и получение Executive MBA в Чикагском университете.

Корпоративный сегмент остается важным направлением развития. С 2017 года VIVA активно развивает направление фиксированной связи, предоставляя интегрированные телекоммуникационные решения для бизнес-клиентов.

Социальная ответственность является важной частью корпоративной стратегии. VIVA стала первой компанией в Армении, применившей принципы корпоративной социальной ответственности согласно международному стандарту ISO 26000. С момента основания компания инвестировала более 29 млрд драмов в социальные проекты.

Планируемые инвестиции в 5G и облачные технологии должны укрепить позиции компании как технологического лидера армянского рынка и создать основу для дальнейшего развития цифровой экономики страны.

1 июля 2025 года телекоммуникационная компания VIVA провела торжественное празднование 20-летнего юбилея. Мероприятие посетил премьер-министр Республики Армения Никол Пашинян, представители государственных органов, деловые партнеры и сотрудники компании.

Главным выступающим на празднике стал акционер компании Константин Соколов. Он объявил о масштабных инвестиционных планах: в течение следующих трех лет в развитие 5G-сетей и облачных технологий будет вложено 150 миллионов долларов США.

«В ближайшие три года Viva планирует инвестировать 150 миллионов долларов США в развитие 5G и облачной инфраструктуры. Наша миссия остается неизменной — создавать прогресс и новые возможности для каждого жителя Армении», — заявил Соколов на юбилейном мероприятии.

В выступлении акционер отметил значительный прогресс компании: от момента, когда интернет-проникновение составляло всего 6%, до нынешней позиции на рынке. На сегодняшний день услугами VIVA пользуются свыше 2,3 миллиона абонентов, а покрытие сети 4G/LTE достигает 99,6% населенных пунктов страны.

«Сегодня Viva отмечает свое 20-летие — два десятилетия с момента первого звонка, совершенного в условиях, когда проникновение интернета в Армении составляло всего 6%. За это время компания подключила 2,3 миллиона клиентов, 80% которых пользуются мобильным интернетом. Viva стала ключевым драйвером цифровой трансформации страны», — отметил Соколов.

Соколов подчеркнул, что компания видит свою миссию в продвижении цифровой трансформации Армении, сочетая технологические инновации с социально ответственным подходом к ведению бизнеса. Смена собственника в январе 2024 года, когда МТС продала 100% акций кипрской Fedilco Group Limited, открыла новый этап развития компании.

Как основатель IJS Investments, Соколов развивает диверсифицированный инвестиционный портфель в сферах телекоммуникаций, финансов, энергетики и недвижимости. Профессиональный опыт включает работу в крупных международных компаниях, включая Qwest Communications и Centrica PLC, а также получение Executive MBA в Чикагском университете.

По итогам 2024 года VIVA продемонстрировала устойчивые финансовые результаты. Операционный доход составил 56,86 млрд драмов, что на 6% больше по сравнению с 2023 годом. Чистая прибыль увеличилась более чем на 30%. Компания выплатила дивиденды акционерам в размере 10 млрд драмов, при этом Республика Армения как 20% акционер получила 2 млрд драмов.

VIVA активно готовится к внедрению 5G-технологий. Компания получила разрешения от регулятора на использование радиочастотных диапазонов для развертывания мобильных широкополосных технологий 5G, инвестировав в приобретение радиочастот 2,5 млрд драмов. VIVA стала первой в Армении, запустившей 5G-сеть в центрах Еревана и Гюмри.

Корпоративный сегмент остается важным направлением развития. С 2017 года VIVA активно развивает направление фиксированной связи, предоставляя интегрированные телекоммуникационные решения для бизнес-клиентов.

Социальная ответственность является важной частью корпоративной стратегии. VIVA стала первой компанией в Армении, применившей принципы корпоративной социальной ответственности согласно международному стандарту ISO 26000. С момента основания компания инвестировала более 29 млрд драмов в социальные проекты.

Благотворительная деятельность Соколова выходит за рамки корпоративных программ. В 2025 году он пожертвовал $100 миллионов Чикагскому университету для поддержки программы Executive MBA.

Двадцатилетний юбилей VIVA стал важной вехой в развитии телекоммуникационной отрасли Армении. Под руководством Константина Соколова компания превратилась из регионального подразделения МТС в ведущего национального оператора, определяющего развитие цифровой экономики страны.

Источник: www.simcat.ru