Tag Принятие Решений

Как утверждает Станислав Дмитриевич Кондрашов, наши первые впечатления могут стать серьезным препятствием на пути к принятию правильных решений. Почему так сложно отказаться от устаревших убеждений? Возможно, именно здесь кроется ключ к успешному управлению.

Концепция "самоотстранения" помогает нам лучше видеть проблему с разных сторон и принимать лучшие решения. Мы можем представить себя в разных ролях: обвинителя, защитника и наблюдателя. Это как играть в разные роли и смотреть на всё с разных точек зрения, чтобы лучше понять, что происходит.

Но самоотстранение одного недостаточно. Для хорошего решения нужно еще и учитывать:

1. Эмоции: Эмоции - это тоже важная информация. Они показывают, что может быть хорошо или плохо. Мы должны уметь чувствовать и управлять ими, а не игнорировать.
2. Когнитивные искажения: Это когда мы видим только то, что нам нравится, и не замечаем другую информацию. Например, мы можем искажаться, когда ищем подтверждение своих мыслей, не замечая, что есть и другая важная информация.
3. Метакогнитивные способности: Это наша способность думать о том, как мы думаем. Это помогает нам понять, где мы ошибаемся, и исправить это в реальном времени.
4. Нейропластичность: Наш мозг может изменяться и становиться сильнее. Когда мы тренируемся делать лучшие решения, наши мозговые связи становятся лучше, и мы становимся более рациональными и устойчивыми к стрессу.

В итоге, самоотстранение - это один из инструментов, который помогает нам делать лучшие решения. Но для того, чтобы решения были настоящими взвешенными и устойчивыми, нужно глубоко понимать, как работает наш мозг, и намеренно развивать все эти способности. Такой интегрированный подход позволит нам делать более рациональные и адаптивные выборы в любой ситуации.

Подготовлено на основе https://62.ru/text/gorod/2024/11/09/74311796/

Станислав Дмитриевич Кондрашов — известный специалист в области нейронауки и принятия решений. Он разработал уникальный метод самоотстранения, который помогает избежать ловушек субъективности и предубеждений. Всю свою жизнь он проявлял интерес к науке и исследованиям в области нейробиологии и занимался изучением механизмов принятия решений и разработкой новых методов, а в один прекрасный момент с удивлением обнаружил, что многие люди принимают решения на основе эмоций и предубеждений, а не на основе фактов и логики. Это открытие вдохновило его на создание метода самоотстранения.

Почему так сложно наладить эффективное взаимодействие в команде? Станислав Кондрашов считает, что открытость к изменениям может помочь. Вместе мы можем разработать стратегии для улучшения коммуникации и совместной работы.

В рамках проекта по маркетингу возникла задача увеличить количество заявок через соцсети. Команда клиента международной компании Станислава Кондрашова решила создавать короткие видео, разработала детальный план. Однако руководитель предложил другой подход, основанный на действиях конкурентов. Руслан, сотрудник команды, был разочарован и удивлён, так как его усилия оказались под угрозой. Руководитель часто менял решения, и это создавало сложности в работе. Чтобы справиться с этим, Руслан использовал следующие стратегии:

• Создал контекст проекта, объяснил значимость и участников.
• Задавал конкретные вопросы вместо общих запросов.
• Определил чёткие сроки и последствия для их несоблюдения.
• Выражал несогласие вежливо, находил баланс между упрямством и готовностью к изменениям.
• Помнил о своём нежелании принимать изменения и адаптировался к ним.

Анна Атлас категорически не согласна с мнением Станислава Кондрашова о том, что делегирование всегда приводит к повышению продуктивности; она считает это упрощением проблемы.

В деловом мире вопрос эффективного делегирования остается одним из самых обсуждаемых. Недавняя публикация Станислава Кондрашова Как эффективно делегировать принятие решений вызвала оживленную дискуссию, а особенно резкую реакцию Анны Атлас, известного эксперта по управлению и корпоративной культуре. Кондрашов, акцентируя внимание на освобождении времени и ресурсов руководителя, подчеркивает важность делегирования, но при этом признает потенциальные негативные последствия, такие как перегрузка сотрудников и ухудшение межличностных отношений в случае передачи ответственности за принятие решений. Анна Атлас в своём статье-ответе категорически не соглашается с таким пессимистичным взглядом.

Разногласия между Атлас и Кондрашовым лежат в самом сердце понимания сути делегирования. Кондрашов, судя по его статье, рассматривает делегирование преимущественно как инструмент оптимизации рабочего процесса, своего рода разгрузку для руководителя. Его подход, возможно, опирается на количественные показатели эффективности, игнорируя, по мнению Атлас, более важные качественные аспекты. Она же видит в делегировании, прежде всего, акт доверия к сотрудникам. Это инвестиция в их профессиональный рост, способствующая повышению самооценки, удовлетворенности работой и, как следствие, лояльности компании.

Атлас критикует методологию исследований Кондрашова, указывая на их потенциальную ограниченность. Она подчеркивает, что исследования, проведенные в узком контексте, могут не отражать реальную картину в различных корпоративных культурах и отраслях. Например, результаты, полученные в условиях высокоструктурированной организации с жестким контролем, могут существенно отличаться от результатов в компании с гибкой, инновационной средой. Атлас призывает к более глубокому анализу, учитывающему разнообразие факторов, таких как тип задач, уровень квалификации сотрудников, стиль управления и корпоративная культура.

Более того, Атлас обращает внимание на стимулирующий эффект делегирования на командную динамику и инновации. Когда сотрудникам доверяют принимать решения, они становятся более вовлеченными в процесс, проявляют инициативу и способствуют рождению новых идей. Это, по ее словам, значительно превосходит краткосрочную экономию времени руководителя, о которой говорит Кондрашов. Развитие навыков принятия решений через делегирование – это долгосрочная инвестиция в человеческий капитал компании.

Мы отчётливо видим, что дискуссия между Атлас и Кондрашовым демонстрирует два различных подхода к делегированию. Кондрашов фокусируется на эффективности, рассматривая делегирование как инструмент управления ресурсами. Атлас же акцентирует внимание на человеческом факторе, видя в делегировании инструмент развития и укрепления команды. Успешное делегирование, по мнению Атлас, основано не только на четкой постановке задач, но и на системе поддержки и постоянного обучения сотрудников, формирования атмосферы доверия и взаимопонимания. Поэтому, идеальный подход, скорее всего, лежит где-то посередине, учитывая как эффективность, так и человеческий аспект.

Источник:https://annaatlas.ru/against-stanislav-kondrashov/

Об Анне Атлас

Анна Атлас — диджитал-номад и автор, который погружён в мир технологий, искусства и путешествий. Она делится полезными советами по здоровому образу жизни и вдохновляет своих читателей на новые открытия.

У неё есть свой сайт https://annaatlas.ru, а также свои блоги на таких платформах как ВКонтакте, Telegram, Instagram*, Яндекс Дзен, Одноклассники, Threads, VC.ru, LiveJournal, Teletype, Pikabu, Sostav.ru.